El futuro de la ESG: menos informes y más resultados
La sostenibilidad corporativa está dejando de ser un ejercicio de cumplimiento normativo para convertirse en una cuestión de estrategia y competitividad. Las empresas que lo han entendido -y sus directores de sostenibilidad- ya no se miden por los informes que publican, sino por los resultados que obtienen.
Con demasiada frecuencia, la sostenibilidad corporativa se sigue planteando como algo ajeno al negocio principal y desvinculado de los resultados empresariales. Si a eso le sumamos la creciente presión regulatoria, las exigencias de reporting y el riesgo de greenwashing, no es de extrañar que muchos directivos la consideren como una carga de cumplimiento normativo y gestión de riesgos, y no como una palanca de valor. Por eso suele tratarse como un centro de coste o, peor aún, como un mero trámite burocrático.
Este enfoque falla fundamentalmente en dos frentes: en primer lugar, ignora los riesgos sistémicos subyacentes y, en segundo lugar, pasa por alto las oportunidades de mercado que están surgiendo de la transición hacia un mundo bajo en carbono y con recursos limitados. Un estudio de Forbes identificó tres grandes barreras para la adopción de la sostenibilidad: la incertidumbre geopolítica, la volatilidad económica y la dificultad de medir el retorno de la inversión. La realidad es que muchos directivos siguen sin ver la sostenibilidad como una potencial fuente de ingresos y esta percepción errónea ofrece una ventaja considerable a las empresas que sí han apostado por integrarla en su estrategia.
Las cuatro etapas de madurez en sostenibilidad
Las organizaciones suelen situarse en una de estas cuatro etapas de madurez:
Orientación hacia el cumplimiento: La sostenibilidad es reactiva y está aislada en silos. Se centra en evitar sanciones y noticias negativas, con actividades como el reporte obligatorio, el seguimiento básico de emisiones y las certificaciones. Esta etapa no ofrece ninguna ventaja competitiva.
Orientación hacia la mitigación de riesgos: Las empresas hacen propios los objetivos de desarrollo sostenible. Invierten en eficiencia, energías renovables, colaboración con proveedores y mapeo de riesgos climáticos. El valor se suele materializar en ahorro de costes, estabilidad de los precios energéticos, mejor acceso a la financiación y resiliencia operativa.
Orientación hacia el mercado: La sostenibilidad se convierte en fuente de ventaja competitiva. Las empresas la integran en sus productos, servicios y modelos de negocio, y ayudan a sus clientes a afrontar sus propios retos de sostenibilidad. Esto permite la diferenciación y contribuye al incremento de los ingresos.
Orientación hacia el liderazgo: La sostenibilidad está integrada en la identidad corporativa. Estas organizaciones influyen en la regulación, lideran coaliciones sectoriales y atraen al mejor talento. La empresa se convierte en un referente y fijan los estándares que los demás deben seguir
El rol del Chief Sustainability Officer
La evolución de la ESG plantea una pregunta clave: ¿cuál debería ser el rol del director de sostenibilidad (Chief Sustainability Officer, CSO)? Tradicionalmente, el puesto se ha centrado en gestionar la huella de la empresa y garantizar el cumplimiento normativo. Aunque esto seguirá siendo necesario, estas funciones representan solo una parte de lo que se requerirá en los próximos años.
A medida que la sostenibilidad transforma los mercados, las expectativas de los clientes y las estructuras de costes, las empresas deben replantearse dónde y cómo compiten. Los CSO están en una posición privilegiada para interpretar estos cambios contribuyendo a definir la estrategia y ayudando a la empresa a reposicionarse, diferenciarse y construir resiliencia a largo plazo.
Principales cambios en el papel del CSO
De las relaciones públicas a la estrategia: Históricamente, los CSO se centraban en el relato de marca y en la gestión del riesgo reputacional, con escasa influencia sobre los objetivos de la empresa. Hoy participan activamente en la definición de la estrategia corporativa.
Del cumplimiento normativo a la creación de valor: El puesto ha dejado atrás el mero ejercicio de marcar casillas ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) para construir modelos de negocio basados en el diseño circular, la reducción de costes y la diferenciación en el mercado.
Integración en toda la empresa: En lugar de trabajar desde un departamento "verde" aislado, los CSO incorporan las métricas de sostenibilidad directamente en finanzas, compras y recursos humanos.
Mayor visibilidad en la alta dirección: La mayoría de los CSO reportan ahora directamente al CEO, lo que convierte los objetivos de sostenibilidad en indicadores financieros tangibles y medibles.
Para los profesionales de la sostenibilidad, este cambio plantea una pregunta: ¿cómo pueden las organizaciones aprovechar mejor el papel del CSO para generar impacto? Las organizaciones quieren ver acción. Desde las decisiones sobre la cadena de suministro hasta el consumo energético y la cultura interna, al CSO se le exige cada vez más que cumpla los objetivos de sostenibilidad, no solo que los fije.
Bajo este enfoque el CSO debe ser capaz de influir y tejer redes, capaz de traducir cuestiones que pueden ser muy técnicas para públicos de todo tipo. El CSO pasa así a tener una nueva función clave: alguien que despierta el interés por hacer las cosas de otra manera.